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corporate culture

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>企業文化>名詞解釋
  • “四個意識”、“四個自信”、“兩個維護”

    四個意識:是指政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識。 “四個意識”是2016年1月29日中共中央政治局會議最早提出來的。

    四個自信:是指中國特色社會主義道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。由習近平總書記在慶祝中國共產黨成立95周年大會上提出,是對黨的十八大提出的中國特色社會主義“三個自信”的創造性拓展和完善。

    兩個維護:是指堅決維護習近平總書記黨中央的核心、全黨的核心地位,堅決維護黨中央權威和集中統一領導。


  • “五網五單”

    推進“五網五單”建設,升級市場結構。要完善組織網,對接國家重點區域發展規劃,加快擴能、擴編、擴產,加密、加強、加固網點建設,重點關注粵港澳、杭州灣、環渤海三大灣區,“一帶一路”建設,以及哈長、成渝等國家級城市群,力爭在“長江大保護”戰略沿線深入3至4個城市。要完善信息網,健全營銷信息溝通機制,嚴格規范信息上報,強化共建共享,形成上下暢通高效的信息網絡。要完善資源網,建強重要客戶、設計單位、金融單位、運營單位、咨詢單位、專家、人脈等七類資源庫,為全產業鏈一體化運作提供強勁支持。要完善決策網,明晰各級決策權責,優化審批流程,量化決策時限,提高決策效率。要完善管控網,根據崗位職責確立考核指標,落實績效管理。要建立日常管理清單,將營銷日常管理工作制度化,細化梳理管理流程,推動工作規范化、制度化、定額化。建立目標責任清單,重點盯控重大項目和戰略項目,通過科學系統配置資源,責任到崗到人,考核同步覆蓋。建立高端對接責任清單,規范對接內容,優化對接機制,確保對接后的跟進及時到位、結出實果。建立問題清單,定期分析評估營銷管理中存在的問題,每月進行評審后錄入清單,剖析原因,劃分責任,提出解決措施和路徑,定期“回頭看”工作,實行銷號管理。建立負面清單,梳理國家政策底線、法律法規和廉政風險紅線,設廉政風險紅線,設定投資收益繳納、管理費收取、分包上限比例,分門別類列出投資禁區,降低營銷風險。


  • 項目現場管理質量18項指標

    施工管理

    業主投訴、計劃產值完成比例、關鍵線路形象進度完成比例、未按批準的方案施工

    技術管理

    安全技術交底覆蓋率、Ⅲ級(含)以上技術方案比選優化及審批、配合比優化

    質量管理

    返工次數、質量問題建庫與銷號?

    安全管理

    安全培訓覆蓋率、安全罰款、安全績效考核覆蓋率?

    經營管理

    無合同(協議)進場、計量產值與施工產值比例、累計結算成本比?

    物設管理

    現場物資損耗率、設備進場驗收覆蓋率

    文明施工環保管理

    環保投訴行政處罰


  • “13358”運營質量提升體系

    核心思想是集中集約、共享共建。

    “1”:以提高經營質量為主線;

    “3”:依托資產與資源、合同與結算、核算與支付3個管控平臺;

    “3”:實現資產與資源、合同與結算和核算與支付3個集中管控;

    “5”:依托績效引導、技術支撐、現場管控,人資保障、互聯網服務5個體系,保障三個集中控制;

    “8”:依托專業/勞務、物資設備、技術咨詢服務、信息化、金融、行政辦公、法律服務、產能釋放8個資源庫建設,為以上3個平臺、5個支撐的運行打基礎,最終打造具有一公局集團特色的運營質量提升管控體系。


  • 一基三元六鏈多業態

    一基是指在“強、好、優”戰略格局基礎上,立足基礎設施國際化綜合服務商。

    三元是指堅持投資、建設和運營全產業鏈運作的模塊單元。

    六鏈是指協同打造公路、市政、鐵路、軌道交通、房建、新興城市業務六條產品鏈。

    多業態是指產業鏈重疊產品鏈,立體化的業態網。

    注:中國交建確定一公局集團改革重組方案中明確的一公局集團總體定位。盧靜總經理8月26日在一公局集團市場營銷工作會議上的講話。2018年職代會予以充分說明修訂。


  • 一告知、三審查、三集中、八統一

    一告知:總包部在分部進場前需告知項目施工組織模式、資源配備要求、標準化建設等方面的管理要求。

    三審查:

    1. 總部對分部經理、總工等主要管理人員的資歷、能力、信用實行審查準入制;

    2. ?對分部施工組織中社會資源使用和任務劃分進行審查;

    3. ?對實施關鍵控制性工程、重難點工程的施工技術方案、投入的設備、關鍵施工人員資歷同樣實行審查準入制。

    三集中:推進信息化、標準化、智能化、“模塊+專業化”機制下的集中合同管理、集中結算管理、集中材料采購、(集中資金管理)。

    八統一:

    1. 統一項目的總體目標、節點工期目標、質量安全目標、項目管控目標、內部管理目標、資源環保目標及廉政建設目標;

    2. 統一項目臨時設施建設原則和標準(駐地、便道、便橋、預制場、拌合站、鋼筋加工場、征地拆遷、永久或臨時用電線路等);

    3. 統一對社會資源選擇、分包價格管理、資金使用、風險防控等提出指導意見;

    4. 統一常規工程施工技術方案和工藝標準;

    5. 統一工程技術、管理資料的收集、整理、歸檔流程和標準;

    6. 統一甲供甲控材料和公司“雙模”采購管理;

    7. 統一外部利益相關方的處理原則;

    8. 統一項目標識、標牌和企業形象宣傳要求,規范員工行為準則及對外交往接待原則。



  • 一字頭

    一三三四,即:構建一個格局,強化三個持續,增強三個優勢,實現四個領先。

    “一”構建一個格局:立足基礎設施,做強承包商、做好發展商、做優運營商的發展新格局。

    做強承包商:在品牌影響力、在市場控制地位上有所作為。

    做好發展商:優化組織結構,轉變發展方式,靠創新實現增量、增效。

    做優運營商:要尋求新的增長點,由產業鏈向價值鏈升級。

    “三”個持續:持續改革創新、持續轉型升級、持續提升質量效益。

    三個優勢:綜合競爭力優勢、體制機制活力優勢、黨建工作優勢。

    四個領先:經營業績領先、人才隊伍領先、海外發展領先、產品品牌領先。

    注:2015年雙代會上,提出“強好優”戰略新格局,同期還提出“三個原則”“三個不動搖” “三個持續”;2015年底十一屆黨代會進行了修訂,最后形成了“一三三四”奮斗目標和工作思路。


  • 二字頭

    兩個“一以貫之”: 堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則,必須一以貫之;建立現代企業制度是國有企業改革的方向,也必須一以貫之。

    兩個維護:是指堅決維護習近平總書記黨中央的核心、全黨的核心地位,堅決維護黨中央權威和集中統一領導。

    兩個責任:在落實黨風廉政建設責任制過程中,黨委負主體責任,紀委負監督責任的簡稱。

    雙指標管控:實施現場調度月例會制度,建立涵蓋業主投訴等4項施工管理、安全技術交底等3項技術管理、返工次數等2項質量管理、安全培訓覆蓋率等3項安全管理、無合同(協議)進場等3項經營管理、現場物資損耗率等2項物設管理以及環保投訴、行政處罰的18項指標的“以消耗指標為核心的項目現場管控體系”;

    完善運營質量分析季例會制度,健全涵蓋資產負債率、應收賬款占營業收入、存貨占營業收入比重、虧損額降比、虧損戶降比等18項指標的“以評價指標為核心的運營質量評價體系”,兩者合成13358運營質量提升體系的“雙18”指標考核。

    “兩金”壓降:應收賬款和存貨(主要表現在已完工未結算)的壓降。


  • “三個布局”

    生產力和產業布局、市場和區域布局、資源和資本布局


  • 四字頭

    四個平臺:直管投資項目建設平臺、托管項目建設平臺、國際化商務平臺,區域投資建設平臺。

    四新:新技術、新工藝、新材料、新設備。

    四講四重:講政治、重大局;講擔當、重奉獻;講實干、重實效;講廉潔、重自律。

    四個意識:是指政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識。

    四個自信:是指中國特色社會主義道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。

    “四力型”黨組織:合力型、活力型、動力型、效力型。

    四庫一平臺:企業數據庫基本信息庫、注冊人員數據庫基本信息庫、工程項目數據庫基本信息庫、誠信信息數據庫基本信息庫的一體化工作平臺。

    四保兩率先:確保在建項目進度、質量、安全、文明施工;在全線分項工程施工和竣工中率先開工率先完工。


  • 七字頭

    “七抓七重”:抓創新重理念;抓策劃重前期;抓進度重履約;抓資源重配套;抓科組重高效;抓協調重環境;抓信用重品牌。


  • “8*8”“八清”“八治”

    “八清”工作,即對虧損法人和項目、工程分包、物資采購、船舶租用、機械設備、外協人員、各類車輛和庫存材料等八個方面進行排查清理。

    “八治”從“理念、配置、制度、管控、風險、能力、團隊、成效”狠抓“八清”。


  • 十字頭

    “十大特征”:

    股權化治理:集團公司是中央企業,必須堅持兩個“一以貫之”。而股權化治理就是建立現代企業制度的方向,實質是“三會一層”實行權責分離。將來,隨著國有企業混合所有制改革的推進,股權化治理的特征會更加明顯。

    全球化配置:全球化配置就是全球化配置資源,是配置格局與配置方式的雙重革命。沖擊世界500強,必須著眼提高國際化指數,搭建國際化經營框架,打造海外發展平臺,提升全球化的配置質效,實現國內國外優質資源互通有無。

    集團化管控:集團化管控下,原有三級管理框架沒有改變,只是總部發生了根本性變化。著力構建以“職能部門+支撐中心+事業部+專業化、區域化公司”為主的高效運行的扁平化組織架構,以實現集中決策、分權經營、多元發展。

    平臺化運作:就是凡事都往高端走,利用好產能與品牌優勢,以各業務版塊平臺為依托,對外吸收優質資源,對內助力產能釋放,以最少的投入創造最大的價值。主要包括四個層面的運作:包括項目層面、項目公司層面、公司層面和股權合作層面。

    區域化布局:區域化布局是立足“三者”定位與“三轉”要求的具體實踐,其本質是相對集中資源、簡化管理方式、提高運轉效率。?

    屬地化生根:是指進城后,理念、標準、品牌能夠融入當地發展,與屬地實現共贏,由利益共同體逐步演進為生命共同體,其路徑一般是從項目公司到項目群到區域公司再到子公司的發展過程。

    專業化管理:是指讓專業的人干專業的事。5個事業部就是5個專業化發展方向,由專業的部門、專業的個人、專業的資質來做專業的事情,集中優勢力量,在各個領域實現突破。

    差異化發展:就是各子分公司要逐步弱化同質化關聯,在事業部專業化的引領下,逐步找到各自的發展定位,各自實現專業化。

    集約化經營:集約的目的是降本增效和風險管控,其關鍵在于建立支撐性的體系加強統籌,五大中心的核心功能就在于此。

    品質化提升:是指高質量的品質提升,就是市場越來越有品牌,工程越來越有品質。從產品的品質到產品的品牌,從管控的手段到生產管理的理念等等,都要有質的提升。


  • 隧道管理“四個十”要求

    隧道安全管理“十必須”:

    1. 必須依規合法辦理各種行政許可;

    2. 必須建立健全有效的安全管理體系;

    3. 必須合法處理中標與實施單位的法人關系;

    4. 必須配置符合任職條件和資格項目經理及核心人員;

    5. 必須分級審批施組、重大技術方案及危險性較大的分部分項工程專項安全施工方案;

    6. 必須合規合法管理分包合同和分包單位資信;

    7. 必須進行超前地質預報和監控量測;

    8. 必須辦理特種設備使用檢測和備案手續;

    9. 必須按照圖紙、規范和批準的施工技術方案施工;

    10. 必須履行項目領導帶班作業制度。

    隧道安全管理 “十嚴格”:

    1. 嚴格管理進出洞人員、車輛;

    2. 嚴格按照設計布設完善的水、電、風、氣、通訊等臨時設施;

    3. 嚴格按照規定設置臨邊防護設施;

    4. 嚴格特種設備警報、保險、限位設施及逃生設施設置;

    5. 嚴格炸藥庫及火工品使用管理;

    6. 嚴格遵守“先變更后實施”的程序調整掌子面開挖方法;

    7. 嚴格隧道出渣前、支護前排險工作;

    8. 嚴格超前支護、初期支護(拱架、錨桿、噴射混凝土等)、鎖腳錨桿施工質量;

    9. 嚴格安全步距控制管理;

    10. 嚴格各工序交接檢,保持現場施工和內業記錄同步。

    隧道安全管理 “十不得”:

    1. 不得整體大包和轉包;

    2. 不得吝嗇安全投入;

    3. 不得不培訓就進場施工和不交底就進洞作業;

    4. 不得違章指揮;

    5. 不得違規作業;

    6. 不得無審批夜間施工;

    7. 不得采購不合格的材料;

    8. 不得偷工偷料;

    9. 不得使用帶病設備作業;

    10. 不得抱僥幸心理。

    隧道安全管理 “十推進”:

    1. 推進隧道“模塊+專業化”生產組織模式應用;

    2. 推進隧道光面爆破(控制爆破)技術;

    3. 推進隧道工序標準化管理;

    4. 推進隧道分包階梯單價管理;

    5. 推進隧道現場信息化監控系統應用;

    6. 推進隧道安全動態監控管理;

    7. 推進隧道施工隊伍信用體系建設;

    8. 推進安全隱患排查處罰和安全管理績效體系建設;

    9. 推進隧道安全、技術、管理專家團隊建設;

    10. 推進隧道施工第三方跟蹤檢測管理。


  • 十二字

    安全“十二個到位”:安全總體認識到位、風險分析識別策劃到位、體系制度建設到位、安全措施落實到位、有效剛性培訓到位、資源配置到位、安全管理組織與能力到位、動態監督檢查到位、獎懲機制落實到位、應急管理與應急處置到位、經驗教訓的總結、吸取、分享到位、安全文化建設到位。

    戰略定力:與時俱進下,對戰略的高度認同和戰略自信。

    價值創造:從打造公司“強好優”戰略新格局出發,著眼于發揮自身最大潛能,以創造更多的價值增量為不懈追求,覆蓋經營管理全生命周期和全產業鏈的價值創造。

    產業平臺+投資人:多元投資人概念,是公司合作關系變革的重要方向,也是提升“三轉”動能的主要路徑。簡單來說就是聚焦優質項目做優對外投資的同時,還要聚集優質投資人做強產業導入。具體來說就是要堅持“兩條腿走路”,一條是以核心產品為依托,布局核心市場、核心區域,深化政企股權合作和企企股權合作,從源頭把控好投資質量,做好投資商;另一條是依托綜合品牌優勢,吸引并聚集各方優質投資人,建立與相關產業公司戰略聯盟,推進產業導入,實現跨企跨界,助推“三轉”升級。


  • “五個優化”“五個升級”

    1.優化市場結構,促進投資升級;

    2.優化產品結構,促進供給升級;

    3.優化產業結構,促進業態升級;

    4.優化資產結構,促進運營升級;

    5.優化要素結構,促進能力升級。


  • “六化一體”

    “334”建設模型:

    1.思想—認識—理念一體化;

    2.架構—職能—配置一體化;

    3.制度—流程—表單一體化;

    4.管控—技能—績效一體化;

    5.團隊—培養—使用一體化;

    6.文化—積淀—引領一體化。


  • “六大”“六小”“六新”品牌群

    六大品牌:鐵路軌道、長大橋梁、特長隧道、房建、投資管理、海外業務

    六小品牌:鋼結構、設計咨詢、融合發展、物流貿易、汽車試驗場、?裝配式

    六新品牌:智慧停車、生態環保、水利建設、軌道運營、文旅康養、數字應用


  • “四品”

    市場講品性、員工講品味、管理講品度、工程講品質


  • “三廠四區一部”

    三廠:拌合站(含水泥、瀝青混凝土拌合站)、預制廠(梁、小構件)、鋼筋(鋼拱架)加工廠,實現工廠化、機械化、專業化、信息化。

    四區:路基路面作業區、橋梁現場作業區、隧道作業區

    防護作業區,實現模塊化、機械化、專業化。

    一部:項目經理部,重點優化其組織機構和管理流程,實現模塊化、專業化、信息化。


  • 項目“十項控制、十項推進”

    “十項控制”:

    1.控制項目部臨建選址。項目經理部駐地位置應靠近工程現場,距離施工現場不宜超過2km。工區應設在工地。

    2.控制項目部駐地建設標準。項目經理部駐地要因地制宜,首選租用現有房屋,以租為主或租建結合。杜絕建設豪華型、超標型項目部,不得過分設置生活設施,提高綠化占比。

    3.控制關鍵人員考勤。各單位要嚴格項目經理及班子成員考勤管理,必須駐扎在工地,以生產經營為主,將考勤結果納入績效考核。

    4.控制物資集中采購和保險集中采購。嚴禁以業主和客觀為由抵制集中采購,嚴格執行“雙模”采購管理規定,保險采購嚴格納入中國交建統保范圍。

    5.控制設備和公務用車租用價格和數量,購買設備必須按規定報批。控制超規定標準租賃公務用車;控制租賃單機設備提供給協作隊伍,能納入分包單價的務必納入;控制租賃預付款和超臺班結算。

    6.控制各種獎勵發放。獎金獲得、發放必須嚴格按照標準,依法依規執行。本級領導的獎金發放必須由上級單位考核確定。

    7.控制項目成本消耗。對項目成本進行有效控制,把價差和量差節約納入成本績效考核,項目用電、用水、辦公、差旅等費用務必包干使用。

    8.控制會議和制度執行。項目領導班子按照要求召開會議;推行工區班前會,落實帶班作業制。

    9.控制履職待遇業務支出。項目領導班子成員必須嚴格執行履職待遇業務支出制度辦法,嚴格職務消費和交通消費管理。

    10.控制預付款和結算款支付。對于不策劃進場、不簽合同進場的情況,不得結算支付;不得超結算支付;不得違規支付預付款和借款。

    “十項推進”:

    1.推進戰略型項目建設,生產經營要現場保市場,立足戰略型經理和戰略型項目,實現項目群開拓,推進區域公司建設。

    2.推進職業項目經理人體系建設,通過對干部的雙通道職業發展管理,進一步促進項目管理和考核工作的提升。

    3.推進項目“專業管理團隊+標準模塊+專業協作隊伍”的管理模式,從體系上合理統籌,實現各生產要素、資源的最優利用。

    4.推進項目績效考核體系建設,用績效量化考核帶動各項管理工作。

    5.推進項目技術創新建設,實現技術創新在項目管理上的實際收效。

    6.推進項目團隊與人才建設,打造學習型、激情型、務實型、責任型、廉潔型的隊伍。

    7.推進“一崗多責”安全、質量及成本管理系統體系建設,狠抓項目安全質量成本。

    8.推進項目工作環境建設,重視項目所處環境中各相關利益方之間的協調和關系處理。

    9.推進項目風險管理。

    10.推進項目執行力建設。


  • 生產組織“七抓七重”

    抓創新重理念;抓策劃重前期;抓合同重履約;抓科組重高效;抓資源重配套;抓環境重協調;抓信用重品牌。


  • “五統一”

    統一謀劃部署、統一配置力量、統一檢查指導、統一推進落實、統一考核評價


  • “雙18”指標管控

    實施現場調度月例會制度,建立涵蓋業主投訴等4項施工管理、安全技術交底等3項技術管理、返工次數等2項質量管理、安全培訓覆蓋率等3項安全管理、無合同(協議)進場等3項經營管理、現場物資損耗率等2項物設管理以及環保投訴、行政處罰的18項指標的“以消耗指標為核心的項目現場管控體系”;

    完善運營質量分析季例會制度,健全涵蓋資產負債率、應收賬款占營業收入、存貨占營業收入比重、虧損額降比、虧損戶降比等18項指標的“以評價指標為核心的運營質量評價體系”,兩者合成13358運營質量提升體系的“雙18”指標考核。


  • “四大平臺”

    根據中交集團、集團公司、專業公司三級授權體系,充分發揮四大平臺作用:

    直管平臺,打造新型投資人公司管理架構體系,投資業務邁進全業態、全生命周期時代。

    托管平臺,專業精神突出,建立更加嚴苛、靈活、規范、公平的評價標準,培育有能力、有后勁、有悟性的綜合性公司,2024年前打造3-5家新簽合同額、營業收入超100億、具備特級資質的“雙百一特”綜合公司。

    新型平臺,創新擴鏈作用明顯,打造區域城市公司、控股股權公司,實現多業態、多元化轉型升級,未來五年設立10-15家屬地化平臺公司,新型平臺公司貢獻度占總數的15%。

    海外平臺,品牌貢獻重大,培育海外商務優勢,打造境外屬地化公司,到2024年境外屬地化公司超過4家。四大平臺,協調聯動,均衡發展,激發企業內在活力。?

  • “九化”

    項目管理模塊化、隊伍建設專業化、生產要素集約化、現場組織工廠化、施工工藝標準化、施工作業機械化、綜合管控信息化、系統調試智能化、成本管控精細化。


  • “1+6+1”管理圖譜

    1張圖(管理體系總圖)、6張網(營銷、施工、經營、技術、安全和績效管理網)和1份項目管理“合整融升”升級圖


  • “總部引領+專業化\區域化\差異化公司+全球優質資源”集團化管控模式

    總部“管總”,以“五大體系”為基石,以策研能力為基線,構建完善管理體系、制度體系,總部在向下充分授權的基礎上,逐步從管線條向管體系過渡。

    事業部“主戰”,帶領各專業化、區域化、差異化公司,聚焦專業品牌、聚焦經營質量、聚焦區域發展、聚焦屬地化業態培養,確保集團公司戰略布局的穿透落實。

    子分公司“主建”,根據擔負的使命任務,主要抓落實能力建設,打造一流的專業能力、一流的資源配置能力、一流的價值創造能力、一流的數字化能力、一流的企業文化能力。

    參股公司“助攻”,發揮小股東靈活的機制優勢,為集團公司獲取優質資源。


  • “九個有沒有”

    有沒有因為過去發展中形成了一定的先發優勢,就認為可以輕輕松松走在前列的盲目樂觀現象?

    有沒有認為拿下市場就一好百好,重任務輕管理,看不到其他方面發展短板的認識盲區?

    有沒有滿足于過去賴以成功的經驗做法,不研究規律甚至不按規律辦事的路徑依賴?

    有沒有對歷史遺留問題能拖則拖,不愿正視問題、不敢解決問題的僥幸心理?

    有沒有圖眼前、圖省事、圖來得快,不注重打基礎、利長遠的行為短視?

    有沒有一味強調自身困難,坐等上級給項目、給人才、給政策,自立更生意識不足的依賴心理?

    有沒有部門之間、板塊之間不協同,多頭發文、重復檢查,不注重集中力量、統籌資源辦大事的視野局限?

    有沒有過于迷信自身能力,不注重學習進步,一遇到新情況新問題就束手無策、疲于應付的本領恐慌?

    有沒有怕擔責任,落實工作中簡單套用上級,上下一般粗,不去結合實際進行深入研究的形式主義?


  • “五力”

    競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力。


  • “13131+X”

    全力打造“13131+X”人才戰略工程,培養100名企業家人才、300名專業品牌人才、1000名優秀項目經理、300名高技能人才、100名國際化人才以及充足的轉型人才,確保人才方陣全面崛起。


  • “三個領先”

    挺進世界500強。努力打造“三個領先”

    創新驅動領先,質量效益領先,發展模式領先。


  • “五突破、一加強”

    “雙百行動”主要目標:

    在穩妥推進股權多元化和混合所有制改革方面率先突破;

    在健全法人治理結構方面率先突破;

    在完善市場化經營機制方面率先突破;

    在健全激勵約束機制方面率先突破;

    在解決歷史遺留問題方面率先突破;

    全面加強黨的領導、黨的建設。


  • “八化一體、八流合一”

    “八化一體”管理手段模塊化、專業化、集約化、工廠化、標準化、信息化、機械化、智能化建設實施差異化推行,精準打造管理優勢和品牌優勢。

    “八流合一”管理理念資源流、合同流、成本流、責任流、績效流、稅務流、信息流、資金流貫穿于管理全過程,不斷優化工作流程。


  • “六個必須”“六個完善”

    持續強化投資業務管理,

    集團公司總部層面重點落實“六個必須”必須提升標準,向中交投資、中交城投趕齊,向行業優秀投資公司的管理標準看齊,打造具有集團公司特色的投資品牌。必須確保收益,嚴格控制資本金注入,強化技術經濟再提升,深化運營管理研究,加強全生命周期考核,該上交的收益必須收回。必須建強隊伍,把投資從業人員納入人才庫,按知事識人體系建設,把有商務能力、善于學習、能夠創新的人和團隊充實到項目公司。必須事前算贏,認真評估項目中各合作方的履約能力,對符合經濟指標要求、符合集團整體戰略的項目方可組織跟進。必須系統聯動,投資事業部主戰,項目公司分頭負責,各單位協同,數據庫支撐,形成各負其責、各司其職、資源共享的管理態勢。必須守住底線,加強風險防控,合法合規經營,基本規矩不能破,嚴格落實違規投資責任追究制度。

    項目公司重點堅持“六個完善”:要完善項目公司治理體系,依據《公司法》健全治理結構,按照“六個一體化”334建設模型,系統提升項目公司治理水平。要完善項目公司管控體系,以“五網五單”為抓手,全面梳理管理要素,提升項目公司基礎管理水平。要完善資產管理模式,按照集團公司投資統管,直管項目公司、托管項目公司分類指導、分類建設,打造既相互關聯、又各具特色的管理標準。要完經營與核算模式,逐步建立總分模式和集中模式下的管理標準。要完善要素控制模式,逐步建立要素管理標準,前期按“地、圖、錢、評、證”,建設期按“安全、質量、投資、履約、環保”,運營期按“運營安全、運營質量、多元經營、應急管理、運營品牌”,對項目實行全生命周期管理。要完善一門兩牌組織模式,大股東原則上實行一門兩牌,精干資源配置,提升投建運環節轉圜效率,實現真正的EPC或“投資+EPC”管理。


  • 一綱、三目、五系

    “一綱”是戰略指導。“四堅持、一堅定”:一是堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導;二是堅持穩中求進的總基調;三是堅持新發展理念;四是堅持兩個“一以貫之”;五是堅定不移走高質量發展之路。

    “三目”是戰略方向。立足基礎設施建設,做強承包商、做好發展商、做優運營商,打造基礎設施全產業鏈。

    “五系”是戰略核心。構建大營銷、大管理、大創新、大監督、大黨建五大體系標志著公司邁入體系治理時代。

    2018年職代會,將“強好優”戰略格局,進行總結概括為“一綱三目五系”。


  • “產業平臺+投資人”模式

    “產業平臺+投資人”強調的是多元投資人概念,是公司合作關系變革的重要方向,也是提升“三轉”動能的主要路徑。簡單來說就是聚焦優質項目做優對外投資的同時,還要聚集優質投資人做強產業導入。具體來說就是要堅持“兩條腿走路”,一條是以核心產品為依托,布局核心市場、核心區域,深化政企股權合作和企企股權合作,從源頭把控好投資質量,做好投資商;另一條是依托綜合品牌優勢,吸引并聚集各方優質投資人,建立與相關產業公司戰略聯盟,推進產業導入,實現跨企跨界,助推“三轉”升級。


  • “十大典型特征”

    1.股權化治理:集團公司是中央企業,必須堅持兩個“一以貫之”。而股權化治理就是建立現代企業制度的方向,實質是“三會一層”實行權責分離。將來,隨著國有企業混合所有制改革的推進,股權化治理的特征會更加明顯。

    2.全球化配置:全球化配置就是全球化配置資源,是配置格局與配置方式的雙重革命。沖擊世界500強,必須著眼提高國際化指數,搭建國際化經營框架,打造海外發展平臺,提升全球化的配置質效,實現國內國外優質資源互通有無。

    3.集團化管控:集團化管控下,原有三級管理框架沒有改變,只是總部發生了根本性變化。著力構建以“職能部門+支撐中心+事業部+專業化、區域化公司”為主的高效運行的扁平化組織架構,以實現集中決策、分權經營、多元發展。

    4.平臺化運作:就是凡事都往高端走,利用好產能與品牌優勢,以各業務版塊平臺為依托,對外吸收優質資源,對內助力產能釋放,以最少的投入創造最大的價值。主要包括四個層面的運作:包括項目層面、項目公司層面、公司層面和股權合作層面。

    5.區域化布局:區域化布局是立足“三者”定位與“三轉”要求的具體實踐,其本質是相對集中資源、簡化管理方式、提高運轉效率。?

    6.屬地化生根:是指進城后,理念、標準、品牌能夠融入當地發展,與屬地實現共贏,由利益共同體逐步演進為生命共同體,其路徑一般是從項目公司到項目群到區域公司再到子公司的發展過程。

    7.專業化管理:是指讓專業的人干專業的事。5個事業部就是5個專業化發展方向,由專業的部門、專業的個人、專業的資質來做專業的事情,集中優勢力量,在各個領域實現突破。

    8.差異化發展:就是各子分公司要逐步弱化同質化關聯,在事業部專業化的引領下,逐步找到各自的發展定位,各自實現專業化。

    9.集約化經營:集約的目的是降本增效和風險管控,其關鍵在于建立支撐性的體系加強統籌,五大中心的核心功能就在于此。

    10.品質化提升:是指高質量的品質提升,就是市場越來越有品牌,工程越來越有品質。從產品的品質到產品的品牌,從管控的手段到生產管理的理念等等,都要有質的提升。


  • “一告知、三審查、三集中、八統一”

    “一告知”:

    總包部在分部進場前需告知項目施工組織模式、資源配備要求、標準化建設等方面的管理要求。

    “三審查”:

    1.總部對分部經理、總工等主要管理人員的資歷、能力、信用實行審查準入制;

    2.對分部施工組織中社會資源使用和任務劃分進行審查;

    3.對實施關鍵控制性工程、重難點工程的施工技術方案、投入的設備、關鍵施工人員資歷同樣實行審查準入制。

    “三集中”:

    推進信息化、標準化、智能化、“模塊+專業化”機制下的集中合同管理、集中結算管理、集中材料采購、(集中資金管理)。

    “八統一”:

    1.統一項目的總體目標、節點工期目標、質量安全目標、項目管控目標、內部管理目標、資源環保目標及廉政建設目標;

    2.統一項目臨時設施建設原則和標準(駐地、便道、便橋、預制場、拌合站、鋼筋加工場、征地拆遷、永久或臨時用電線路等);

    3.統一對社會資源選擇、分包價格管理、資金使用、風險防控等提出指導意見;

    4.統一常規工程施工技術方案和工藝標準;

    5.統一工程技術、管理資料的收集、整理、歸檔流程和標準;

    6.統一甲供甲控材料和公司“雙模”采購管理;

    7.統一外部利益相關方的處理原則;

    8.統一項目標識、標牌和企業形象宣傳要求,規范員工行為準則及對外交往接待原則。


  • 隧道管理“四個十”要求

    隧道安全管理“十必須”:

    1.必須依規合法辦理各種行政許可;

    2.必須建立健全有效的安全管理體系;

    3.必須合法處理中標與實施單位的法人關系;

    4.必須配置符合任職條件和資格項目經理及核心人員;

    5.必須分級審批施組、重大技術方案及危險性較大的分部分項工程專項安全施工方案;

    6.必須合規合法管理分包合同和分包單位資信;

    7.必須進行超前地質預報和監控量測;

    8.必須辦理特種設備使用檢測和備案手續;

    9.必須按照圖紙、規范和批準的施工技術方案施工;

    10.必須履行項目領導帶班作業制度。

    隧道安全管理 “十嚴格”:

    1.嚴格管理進出洞人員、車輛;

    2.嚴格按照設計布設完善的水、電、風、氣、通訊等臨時設施;

    3.嚴格按照規定設置臨邊防護設施;

    4.嚴格特種設備警報、保險、限位設施及逃生設施設置;

    5.嚴格炸藥庫及火工品使用管理;

    6.嚴格遵守“先變更后實施”的程序調整掌子面開挖方法;

    7.嚴格隧道出渣前、支護前排險工作;

    8.嚴格超前支護、初期支護(拱架、錨桿、噴射混凝土等)、鎖腳錨桿施工質量;

    9.嚴格安全步距控制管理;

    10.嚴格各工序交接檢,保持現場施工和內業記錄同步。

    隧道安全管理 “十不得”:

    1.不得整體大包和轉包;

    2.不得吝嗇安全投入;

    3.不得不培訓就進場施工和不交底就進洞作業;

    4.不得違章指揮;

    5.不得違規作業;

    6.不得無審批夜間施工;

    7.不得采購不合格的材料;

    8.不得偷工偷料;

    9.不得使用帶病設備作業;

    10.不得抱僥幸心理。

    隧道安全管理 “十推進”:

    1.推進隧道“模塊+專業化”生產組織模式應用;

    2.推進隧道光面爆破(控制爆破)技術;

    3.推進隧道工序標準化管理;

    4.推進隧道分包階梯單價管理;

    5.推進隧道現場信息化監控系統應用;

    6.推進隧道安全動態監控管理;

    7.推進隧道施工隊伍信用體系建設;

    8.推進安全隱患排查處罰和安全管理績效體系建設;

    9.推進隧道安全、技術、管理專家團隊建設;

    10.推進隧道施工第三方跟蹤檢測管理。


  • “三點合一”建設

    開展虧損項目治理聯系點、項目“不能腐”體制機制建設聯系點、廉潔風險防控聯系點“三點合一”建設工作。


  • 監督執紀“四種形態”

    1.黨內關系要正常化,批評和自我批評要經常開展,讓咬耳扯袖、紅臉出汗成為常態;

    2.黨紀輕處分和組織處理要成為大多數;

    3.對嚴重違紀的重處分、作出重大職務調整應當是少數;

    4.嚴重違紀涉嫌違法立案審查的只能是極少數。

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